سایت دانلود پایان نامه های رشته مدیریت

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

عنوان کامل پایان نامه :

 مطالعه ارتباط بین رهبری خدمتگزار با اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان در شرکت گاز

قسمتی از متن پایان نامه :

: فلسفه گرین لیف

تئوری رهبری خدمتگزار مفهوم جدیدی نمی باشد. لاد و لوچر[1] (1998) عقیده دارند که همواره رهبرانی بوده اند که به توانمند سازی پیروان خود اهمیت می داده اند، با مهربانی و همدلی با پیروان خود برخورد می کرده اند و منافع شخصی و حرفه ای خود را برای بدست آوردن بهترین نتایج به نفع تمام اعضای گروه قربانی می کرده اند. آن چه که در تئوری رهبری خدمتگزار گرین لیف متفاوت می باشد، این می باشد که گرین لیف خلق جامعه ای خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده می باشد. جامعه ای که تمام اعضای آن بتوانند از مزیت های چنین جامعه ای بهره مند گردند. به عقیده گرین لیف تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان هایی می باشد که در جامعه پراکنده می باشند. گرین لیف در بیشتر نوشته هایش به تشریح و توصیف فلسفه کاری اش پرداخته می باشد (کوییک[2]، ۱۹۹۶: ۶-۱۵ و گرین‌لیف[3]، ۱۹۷۰).

به عقیده گرین لیف، هدف اصلی سازمان ها خدمت رسانی به جامعه می باشد و برای هرچه بهتر انجام گرفتن این هدف، رویکرد خدمتگزار برای رهبری مورد نیاز می باشد. رویکردی که از یک انتخاب اساسی سرچشمه می گیرد. هانتر(1998) معتقد می باشد که رهبری با اراده شروع می گردد، توانایی ای که می تواند اهداف ما را با اعمالمان متناسب کند. گرین لیف به روشنی تفاوت میان رهبری خدمتگزار را با مفاهیم سنتی از رهبری عنوان کرده می باشد. او معتقد می باشد که تفاوت اساسی این می باشد که رهبر خدمتگزار، تأمین نیازهای کارکنانش را در اولویت نخست کاری اش قرار می دهد.

2-۴-۱-2: گرین لیف و مک گریگور

گرین لیف نیز فرضیاتی همانند مفاهیم تئوری Y مک گریگور را مطرح کرده می باشد. مک گریگور شش پیش فرض را مطرح کرده می باشد که تئوری Yبر آن اساس بنیان نهاده شده می باشد:

– کار می تواند منبعی برای رضایت شغلی و انگیزش باشد،

– عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را فراگرفته و حتی در پی پذیرش آن نیز باشند،

– توانایی های نوآوری و خلاقیت در تصمیم گیری در تمامی افراد توزیع و پراکنده شده می باشد و الزاماً در انحصار مقامات بالای سازمان نمی باشد،

– اگر فردی خود را به هدفی متعهد بداند، دیگر هیچ نیازی به کنترل بیرونی نمیباشد، زیرا آن هدف  تأثیر یک عامل کنترل درونی را اعمال می کند، و

– خود شکوفایی[4] یکی از عناصر مهم در رضایت شغلی می باشد و این در حالی می باشد که سازمان های مدرن تنها قسمتی از این توانایی بالقوه کارکنان خود را مورد بهره گیری قرار می دهند.

مدل رهبری خدمتگزار نیز فرضیاتی مشابه با این تئوری دارد. به عنوان مثال این جمله گرین لیف که سازمان های بزرگ آن گونه که بایستی و شاید به ما خدمت نمی کنند، در واقع بیانگر این فرضیه مک گریگور می باشد که بیشتر سازمان ها نمی توانند از تمامی ظرفیت های بالقوه کارکنان خود بهره لازم را ببرند.

مدل رهبری خدمتگزار گرین لیف، در صورتی که پیروان در جستجوی مسئولیت شخصی نباشند با مشکل مواجه خواهد گردید. رهبری خدمتگزار بر این پیش فرض استوار می باشد که کارکنان همواره در جستجوی مسئولیتهای جدید و چالش پذیری در شغل خود هستند. گرین لیف با مک گریگور هم عقیده می باشد که سرزنش زیردستان به دلیل اشتباهاتشان، کاری غلط و اشتباه می باشد و این که سرزنش زیردستان نمی تواند عکس العمل مناسبی از جانب مدیران به شمار رود (فاستر[5]، ۲۰۰۰: ۲۵).

 

۵-۱-۲: رهبری تحول آفرین

مفهوم رهبری تحول آفرین[6] توسط برنز[7]  ارائه گردید. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند، معرفی نموده می باشد (نمانیچ و رابرت[8]، ۲۰۰۷: ۵۰).

هدف رهبرتحول آفرین، جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی و گروهی می باشد. آن چه که در رهبری تحول آفرین بسیار مهم می باشد، هدف مشترک می باشد. در واقع اهداف رهبر و اهداف پیروان بایستی با یکدیگر مرتبط باشد. برنز، رمز موفقیت رهبران تحول آفرین را این می داند که این رهبران می توانند اهدافی روشن، واضح، استوار و محکم را در ذهن خود پرورش دهند، فراتر از رویدادهای روزانه اقدام کنند و همچنین می توانند پیامدها و نقاط بالقوه تغییرات را شناسایی کنند (کینگ[9]، ۱۹۹۴: ۸). برنز معتقد می باشد که رهبران بیشتر از پیروان خود متعهد به اقدام کردن در سطوح ارزشی و نیازهای برتر هستند. از دیدگاه برنز، رهبری تحول آفرین نیازهای موجود در پیروان را شناسایی می کند، اما به فراتر از این نیازها می اندیشد. رهبران تحول آفرین دارای بینش اند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به کوشش و چالش وا می دارند. وی معتقد می باشد که تنها رهبران تحولی می باشند که قادرند تغییرات را در سازمان های جدید اداره کنند.

رهبری تحول آفرین دارای اشکال گوناگونی می باشد. برنز دو شکل رهبری تحول آفرین را معرفی نموده می باشد: اصلاحی[10] و انقلابی[11]. شکل اصلاحی رهبری تحول آفرین شامل تغییراتی متناسب با وضعیت موجود و در تطابق با اصول فعلی می باشد، در حالی که شکل انقلابی رهبری تحول آفرین بسیاری از قواعد و قوانین حرکت فعلی را واژگون می سازد (بیوگر و همکاران[12]، ۲۰۰۷: ۵۵-۵۶).

رهبران تحول آفرین از موهبت الهی بهره مند هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت و رهبری می کنند. یک بعد خیلی مرتبط با موهبت الهی، برانگیختن از طریق الهام می باشد. باس[13] موهبت الهی را به عنوان یکی از چهار مشخصه رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داد. موهبت الهی یک آتش می باشد، آتشی که انرژی و تعهد پیروان را مشتعل می سازد و نتایجی فراتر و ماورای تبیین وظایف آنها ایجاد می کند. این رهبران کوشش دارند خصوصیات ایده آل متعالی مانند آزادگی، عدالت و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند. باس معتقد می باشد ایجاد انگیزه در پیروان در جهتی فراتر از انگیزه های شخصی، با هدف منفعت رساندن به گروه و سازمان می باشد. در حقیقت رهبری تحول آفرین فرآیندی برای ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند سازی پیروان برای دستیابی به آن اهداف می باشد.

رهبران تحول آفرین به چند دلیل مؤثر هستند؛ آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای آن ها را  تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالاً قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می انگیزانند. رهبران تحول آفرین درشکل دادن به اهداف راهبردی که توجه پیروان را به خود جلب کند، توانا هستند. رهبری تحول آفرین برای یکپارچه سازی مجدد سازمان جهت پذیرش تغییرات در محیط خارجی وارد اقدام می گردد. رهبری تحول آفرین ، تفکر مدیریتی مناسبی دارد که انعطاف پذیری استراتژی را ایجاد می کند و سرمایه انسانی[14] را برای کسب مجموعه مناسبی از مهارت ها جهت پاسخگویی به یک محیط پویا پرورش می دهد. رهبر تحول آفرین همچنین کوشش می کند شرایط محیطی را شکل دهد و آن را خلق کند. چنین رهبری به سازمان در پیش بینی تغییرات در محیط خارجی کمک می کند. رهبری تحول آفرین بدون وجود درجه بالایی از پذیرش از طرف ذینفعان داخلی، کارکنان و مدیران وارد اقدام نمی گردد. رهبری تحول آفرین به دنبال برقراری یک ارتباط پویا بین علائق فردی و جمعی می باشد تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. نتیجه آنست که پیروان رهبران تحول آفرین سطوح بالاتری از تعهد به چشم انداز سازمان، تمایل به انجام کارهای سخت تر، سطوح بیشتری از اعتماد به پیروان و سطوح بالاتری از انسجام را نشان می دهند. رهبری تحول آفرین منجر به خلق شرایط بهتری برای فهم چشم اندازهای راهبردی، رسالت، اهداف و پذیرش آن ها توسط پیروان می گردد. رهبران تحول آفرین، اهمیت مأموریت و اهداف شرکت را به گونه واضح به کارکنان ابلاغ می کنند. چنین ابلاغ واضح و روشنی، به کارکنان اجازه کوشش سخت و دست یابی به اهداف ماورای تبیین وظایف آنها را می دهد. در تشریح تشویق معنوی، باس اظهار می دارد که رهبرانی که تشویق معنوی می کنند تمایل و توان این را دارند که به کارکنان راههای جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را نشان دهند، به آنها یاد دهند تا معضلات را به عنوان مسائلی ببینند که حل می شوند و بر راه حل های منطقی تأکید می کنند. علاوه بر انگیزش الهامی و تشویق معنو ی، رهبران تحول آفرین به پیروان خود توجه ویژه ای می نمایند که نشان دهنده تکریم و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربی خدمت می کنند. رهبران تحول آفرین به آن دسته از رهبرانی گفته می گردد که در صددند تا با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان قرار دهند و با ایجاد تعهد دربین کارکنان و مدیران، اعضای سازمان را به مقصود کسب آمادگی ها و توانمندی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله های بالاتری از عملکرد آرمانی بسیج نمایند. یکی از وظایف بسیار مهم رهبران تحول آفرین، همسو ساختن منافع سازمان و اعضای آن می باشد. باس ادعا می کند که بعضی از رهبران ممکن می باشد کاریزماتیک باشند اما از نظر تأثیر بر پیروان ممکن می باشد تحول آفرین به حساب نیایند. او معتقد می باشد که ملاحظات شخصی و تحریک هوشی، از نظر ماهیت کاریزماتیک نیستند. اگرچه رهبران تحول آفرین وحدت را در پیروان ایجاد می کنند اما مهم اینست که آنها اهداف و آرزوهای پیروان خود را تعدیل می کنند(آغاز، 1384: 15-20).

[1] Lad and Luechauer

[2] Kuick

[3] Greenleaf

[4] Self-actualization

[5] Foster

[6] Transformational  leadership

[7] Burns

[8] Nemanich and Robert

[9] King

[10] Reformer

[11] Revolutionist

[12] Beugre et al

[13] Bass

[14] Human capital

سوالات یا اهداف این پایان نامه :

۵-۱: اهداف اساسی از انجام پژوهش

در این مطالعه محقق به دنبال مطالعه تأثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمند سازی کارکنان در شرکت گاز استان مازندران می باشد و اهداف زیر را به صورت ویژه مدنظر دارد:

  1. شناخت، تعیین و سنجش ابعاد رهبری خدمتگزار و رتبه بندی آنها،
  2. آگاهی از آثار و پیامد های رهبری خدمتگزار،
  3. تحلیل شکاف در ادراک مدیران و کارکنان،
  4. ارائه راهکار و پیشنهاداتی برای توسعه، پرورش و بکارگیری رهبری خدمتگزار در شرکت گاز مازندران.